王慧文产品课:核心竞争力只有2点

“你们看了王慧文在清华讲的产品课吗?有课件吗?”,这是这段时间在社交网络上出现最频繁的句子,5节课程文字版已经成为产品圈的“辟邪剑谱”。初级产品必读,高级产品全课背诵加默写的存在,如果还没有学习的同学,文末有获取课程PDF的方式。

下面主要聊聊王慧文所提到如何理解“核心竞争力”结合当下企业现状来说说个人看法

王慧文:

真正的核心竞争力只有 2 个:

一是发现机会的能力,真正的机会来的时候很容易做出成果,而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的,例如现在做基因科研就比较容易出成果,而杨振宁所反对建造的大型对撞机就成本高且不容易出成果;

二是持续学习进步的能力,美团的团队从社交到团购到外卖就是从什么都没有开始,一点一点把能力培养起来的。

以前判断一个企业核心竞争力强弱,总停留在表面现象,比如会认为字节跳动强在中后台和算法,微信强在关系链等等都不是企业核心竞争力的本质。企业发现机会的能力与企业持续学习进步能力才是企业核心竞争力的本质。

估值超千亿美金的Shopify

Shopify是加拿大一家 一站式SaaS模式的电商服务平台,Shopify和淘宝及亚马逊最大的不同是,用户可以独立建电商网站,所以所有客户直接进入到自己的“私域流量”,而不需要完全依赖于大平台。

最早Shopify创始人在2004年只想开一家卖滑雪装备的网站,因为当时的购物网站不能个性化设置,顶部无法设置背景颜色,所以索性自己打造一个个性化设置的购物网站。因为电子商务是一项高度个性化的业务,每个商店都希望提供独特的购买体验,但提供过多的功能会使软件变得繁琐和难以使用,能够配置化的Shopify很好解决这个问题,取得了市场先机。

Shopify和美团非常类似,美团从社交到团购到外卖就是从什么都没有开始,一点一点把能力培养起来。Shopify每一年也在变化,Shopify 经历了四个阶段:个人网站阶段、工具产品阶段、电商平台阶段以及商业生态阶段。过程中总是优先考虑那些有利于与卖家建立长期关系的决策,而不是那些可以短期盈利的决策。

如何判断企业发现机会能力的高低?

如果是初创产品可以把PMF可以是一个“抓住机会”的关键指标,初创产品达到了PMF则算抓住了市场机会,或者说匹配上了市场需求,就机会去扩大市场。PMF(Product/Market Fit)这个概念大致的意思是为产品匹配一个市场,或为市场匹配一个产品。王慧文认为后者才是正确的,如果为了产品而找一个市场,那常常就做反了。

这点极其认同,也是大多数初创公司常见的一个现象,脱离市场情况做产品。而达到了PMF的产品可以判断北极星指标的增长情况,涨幅越高则抓住市场机会能力越大,反之就越低。

如何判断企业持续学习进步的能力?

拥有比较强的持续学习进步能力的企业特征我认为有以下两点

1:组织架构运转高效

乔布斯回归苹果的时候做一件关键的事情,将事业部改成职能划分以及开掉了所有业务部门的总经理,有时会看到某大厂又调整了事业部划分,之所以要调整公司调整事业部就是要产出效率最大化。

如果把一个部门当做一个圆点,与其他业务进行连线,这个部门连的线越多,说明越被需要,映射出部门产出越高效,公司业务运转越快。像如日中天的字节跳动,字节跳动没有按业务线划分的事业部,只有技术部、用户增长部和商业化部这三个核心职能部门,技术部分为算法平台组、互娱组、产品技术组、垂直产品组。算法平台组提供最基础的推荐技术和算法工作,每个产品线都需要,算法正是“头条系”产品崛起的内核。

2:团队高同频度

光有合理的架构配置也只能是个空壳,具体还得由员工来执行。

王慧文谈到当年校内网人手有限,技术和产品水平也不够,而千橡的硬实力很强但产品做得还没有校内网好,后来去了千橡拜访之后才发现千橡的工程师和产品经理虽然专业能力都很强,但两个团队之间互相不理解,要在产品评审会上浪费很多时间求取共识,这导致有些有效的产品功能被否掉了,而工程师把很多时间浪费在开发无效的功能上,摩擦成本很高,真正用在有效功能上的时间不足1/20,所以产品做得还没有校内网好。摩擦大小取决于团队内的同频度,同频度越高则摩擦越小。

满足以上2个特征,企业内部产出与外部市场机会更容易契合

企业关键的2个核心竞争力,如果有先后顺序,是先选发现机会能力,持续学习进步的能力,我认为应该是先者,因为市场机会有入场时机,早入场一定是比晚入场机会大得多,如果企业先拥有了快速学习能力,而一直没有抓住市场机会,团队很容易丧失信心,逐渐自我否定,导致团队崩盘,这一点老王课里面讲的很详细,建议大家可以去看课程,受益匪浅。

回复“产品课”获取王慧文互联网产品管理系列课PDF以及汇总了王慧文全网精华资料

参考资料:

王慧文互联网产品管理系列课

艾媒研报 |字节跳动研究报告:以智能算法为驱动的互联网新巨头

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